Juventus football club, un mejor caso italiano -

Campione d'Italia ininterrumpidamente durante ocho años, en los que también ganó cuatro copas italianas y otras tantas supercobernas de liga, además de jugar dos finales de la UEFA Champions League, la máxima competición europea de clubes. Éxitos que cuentan solo una parte de la historia de la última década del club de fútbol Juventus. El club, fundado en Turín en 1897, es el equipo que cuenta con el mayor número de aficionados y entusiastas en Italia, mucho más allá del ámbito territorial de pertenencia. Tanto es así que la "Vieja Dama" (como la han llamado desde tiempos inmemoriales) ha sido llamada "Novia de Italia", precisamente porque como ninguna otra tiene fans en todas partes de Italia (y cada vez más también en todos los rincones del mundo). Hablamos, por tanto, del equipo que siempre ha sido más titulado y seguido por el país, pero también de una empresa que, después de haber conocido la vergüenza del descenso oficial a la Serie B en 2006 tras el caso "Calciopoli", ha sido capaz de refundarse e interpretar mejor que nadie el cambio que se está produciendo en el mundo del fútbol en los albores del tercer milenio, hasta el punto de derrotar a la competición interna que aún lucha por proponer una alternativa creíble al dominio de los bianconeri.
Por supuesto, no es ningún misterio que en el deporte, y en el fútbol en particular, las victorias y los trofeos producen impactos positivos desde el punto de vista económico-financiero. Los clubes de fútbol operan de hecho en el sector del Entretenimiento, es decir, el Entretenimiento por decirlo a la manera itálica, pero con especificidades propias que los diferencian de otros operadores en ese mercado. En el fútbol, ganar un trofeo es mucho más importante para un club que otorgar oscar a una película por una carrera de cine. Sin embargo, los éxitos y trofeos son hijos de una gestión eficiente, sólida e ilustrada del club que hoy es ante todo una empresa. Y como cualquier empresa, el club de fútbol saca sangre vital de su visibilidad y del interés que logra mover entre los consumidores del producto que ofrece en el mercado. Es por ello que detrás de los éxitos de quienes descienden al terreno verde, hay una realidad más compleja que va mucho más allá del componente estrictamente deportivo (los jugadores, el cuerpo técnico y el cuerpo médico). La Juventus ha sido capaz de construir esa compleja máquina mejor que nadie, combinando tradición e innovación, imponiéndose en números como uno de los principales casos de éxito, un punto de referencia, un referente, para todo el sector.

An ejemplo del que las empresas de otras áreas también deberían sacar puntos útiles, y no solo los clubes que compiten con la Juventus a nivel deportivo, en una situación difícil, en particular en Italia, para muchos sectores de producción. Así que veamos qué puede enseñar el "modelo Juventus".

El modelo Juventus, las cifras del éxito

En el verano de 2006 como se mencionó, la Juventus, de vuelta de dos campeonatos consecutivos bajo la dirección técnica de FabioCapello, fue relegada y penalizada con 9 puntos. Por primera vez en 110 años de historia la empresa fue llamada a enfrentarse a la seriecadetta, perdiendo a la mayoría de los campeones que allí jugaban (Ibrahimovic, Thuram, Cannavaro, Vieira, Emerson, Zambrotta) y en los que se habían invertido millones de euros, todos vendidos por sumas ciertamente inferiores a las del mercado, logrando técnicamente muchas pérdidas de capital. Los ingresos pasaron de 226 millones a 186 millones de euros, compensados por una reducción de costes de 60 millones de euros, tanto que en la temporada 2006/2007 se tuvo un resultado operativo positivo antes de impuestos (4,2 millones).

La reducción de tamaño de una empresa que siempre ha destacado por su prudente gestión, por tanto, pero con un patrimonio reducido al mínimo que requería una ampliación de capital. La larga ola de ese descenso se sintió incluso en los años inmediatamente posteriores, con una empresa dedicada a una obra de reconstrucción. Las inversiones, esenciales después del regreso inmediato a la Serie A, fueron de hecho acompañadas de una reducción significativa (alrededor del 20%) en los ingresos del proyecto y los derechos de televisión.

La gestión del tiempo trabajó con experiencia, logrando en apenas tres años devolver la facturación a los niveles de la temporada 2005-2006 y sentando unas bases importantes para el relanzamiento a medio y largo plazo, como el proyecto del nuevo estadio en propiedad. Sin embargo, el salto decisivo en la calidad llegó cuando en el verano de 2010 se le dio la presidencia a Andrea Agnelli. El joven entrenador, formado en la escuela de la familia que desde los años 20, junto a Edoardo Agnelli, abuelo de Andrea e hijo del fundador de FIAT Giovanni, sigue y apoya al club.

Con él en 9 temporadas el club se da cuenta de la volura que Andrea propone desde su toma de posesión; una auténtica inversión de tendencia y una reestructuración radical que parte de la gestión. Después de un primer año difícil, donde la Juventus también paga el nuevo régimen para la gestión de los derechos de televisión, los ingresos crecieron de 172 millones en 2010-2011 a 505 millones en el ejercicio 2017-2018 (los últimos estados financieros aprobados por los accionistas). Por el lado de los ingresos, destaca el crecimiento de los ingresos por patrocinio, pasando de 34,5 millones en el año de la B a casi 87 millones en el último año y la apertura de una nueva línea de ingresos, la venta de productos y licencias, que pasó de 13,5 millones en 2016, a 19,2 millones al año siguiente y a 27,8 millones en el último año. Los ingresos por licitaciones y derechos televisivos tambiénvitan exponencialmente, pasando de 7,7 y, respectivamente, 93 millones de euros en 2006 a los máximos de la temporada 2016/2017 con 57,8 y, respectivamente, 232,8 millones de euros, triplicando sustancialmente en suma.

No obstante, los costes de explotación y depreciación (índices de un nivel creciente de contrataciones y activos mantenidos) se elevaron a 400 millones en 2017, año en el que la compañía registró el mejor resultado operativo de los últimos 15 años, con un beneficio antes de impuestos cercano a los 60 millones de euros,

El aumento de los costes es también el resultado de una expansión de la compañía: de 7,8 millones de euros en costes para el personal no registrado en 2007 a unos 26 millones de euros en los dos últimos años. Entre el número de empleados administrados, el número de empleados aumentó de aproximadamente 70 en 2005 a 114 en 2010, el año en que Agnelli asumió el cargo, y luego a 135 en 2012. Hoy en día, la compañía Juventus emplea a más de 262 empleados y trabajadores temporales.

Este aumento está fuertemente influenciado por la construcción del estadio en propiedad, el primero en Italia y otros proyectos relacionados con el polo de la Juventus: el Museo de la Juventus, el centro comercial, el JMedical y las instalaciones deportivas de Continassa.

No es casualidad que la inauguración al inicio de la temporada 2011/2012 coincidiera con el inicio de la exitosa racha. Desde entonces, millones de personas han visitado el Juventus Stadium, luego renombrado Allianz Stadium para celebrar al principal socio del club, y otros tantos han hecho un guiño al Museo. Un complejo que vive y funciona 7 días a la semana. En los días de los partidos en casa de la Juventus, un ejército de personas está activo para garantizar la gestión perfecta de cada detalle antes, durante y después de la carrera.
No solo eso, la estructura organizativa se ha enriquecido a lo largo de los años con nuevas sucursales para supervisar adecuadamente sectores clave como el comercio y la comunicación, cada vez más sociales. Los canales socialbianconeri generan hoy un interés en torno a la compañía que cuenta con números notables: 76 millones de seguidores (octavo en el ranking mundial) divididos de la siguiente manera: casi 39 millones de likes en la página de Facebook, 6,9 millones de seguidores en Twitter y 28,1 millones en Instagram, más de 2 millones de suscriptores al canal de YouTube. Los números que se traducen fatalmente en ingresos crecientes, tanto en el frente de comercialización como para patrocinios, solo piensen en la transición del ya rico contrato con Nike a la asociación con Adidas, líder mundial.

En conjunto una máquina perfecta, cada vez más grande y compleja, construida año tras año desde los cimientos, desde que Andrea Agnelli llamó a Beppe Marotta a la Dirección General, y luego compuso un rompecabezas que resultó exitoso en hechos y números, no solo en el campo.

¿Qué se puede exportar desde la experiencia juventus?

La apertura que decíamos: el fútbol ya tiene peculiaridades en su campo, el entretenimiento, y aún más marcadas son las distancias frente a otros sectores económicos. Sin embargo, hay valores y principios que pueden ser transferidos de manera útil a otras realidades empresariales, veamos algunos de ellos.

La primera y quizás la más importante es la voluntad y la capacidad de innovar.

Eeso Andrea Agnelli dice: "muchos creen que en un período de crisis global debemos defender los negocios en lugar de aspirar a innovar, no estoy de acuerdo. En Italia hay muy poco que defender y es precisamente en estos momentos que es necesario defenderse innovando ". Aquí, la Juventus ha demostrado concretamente ser capaz de encarnar el pensamiento de su Presidente, a veces incluso desafiando los prejuicios y la resistencia natural al cambio. Así lo atestiguan no solo la llegada a bolsa de la Juventus, el estadio propiedad y la infraestructura, sino también pasos como la revisitación del logo, revolucionario, y el reciente lanzamiento del nuevo uniforme oficial, también revolucionario, con el lema "¡estad juntos, sed las rayas!". Incluso antes de afirmar una hegemonía en el campo que en Italia parece destinada a durar mucho tiempo, la Juventus ha sómo así anticiparse a los tiempos y recorrer en primer lugar las calles que luego han resultado obligatorias para cualquiera que quiera seguir siendo protagonista en el sector.

Un otro valor central en la Juventus se puede resumir en tres palabras: pasión, responsabilidad y competencia.

Transportado: cada persona en la sociedad trabaja con pasión y conciencia de las pequeñas o grandes responsabilidades que se le encomiendan, sabiendo que cualquier parte del mecanismo se atasca, evento que aparentemente menos importante o a la vista, todo el aparato sufre. Y todos cubren un puesto y tienen responsabilidades de acuerdo con su propia experiencia y habilidades, o están allí para aprender en el campo. En la Juventus no hay improvisación: los puestos clave se confían a profesionales con probada competencia y fiabilidad; si trabajas con ellos y no tienes las mismas habilidades, es porque estás llamado a formarte para crecer y asumir puestos de mayor responsabilidad en el futuro. Emblemático en este frente es el caso Buffon: al considerar si continuar jugando o si unirse a la compañía, Agnelli dijo en términos inequívocos: "si Gianluigi lo desea, nos complace darle 12 meses de entrenamiento intenso para convertirse en gerente". De la serie: en la Juve hay gratitud pero no basta con desbajar los principios de buena gestión de la organización y haber sido campeón no implica saber ser un directivo capaz sin un periodo de formación y prácticas adecuadas.

Este valor fundacional de la Juventus de Agnelli, heredada del ADN familiar, es la ambición.

Hence Juventus aprendes rápidamente, y no solo en el campo de juego, que cualquier éxito de ayer es menos importante que el desafío que te espera mañana. Un enfoque que combina a la perfección con el lema "ganar no es importante, es lo único que importa" acuñado por Gianpiero Boniperti, otro ejemplo de un directivo ilustrado y ganador pasado del campo al escritorio. La sociedad es la imagen de esta lógica y celebramos el derecho por todo el bien que se ha hecho, dispuestos a comprometerse sin escatimarse para perseguir una nueva meta, más ambiciosa y más complicada pero precisamente por esta tan fascinante.

Una peculiaridad final de la gestión de Agnelli que creemos que puede ser valiosa para cualquiera que haga negocios es la iniciativa de invertir con convicción, combinada con la capacidad de identificar oportunidades y riesgos y monitorear los retornos de la inversión, para estar listos para corregir el secuestro o revertirlo si es necesario. "Si decides tomar un camino es porque has evaluado los pros y los contras... luego hay que recorrerlo hasta el final con convicción y determinación, pero sin que esto te haga incapaz de entender si es el camino correcto, sin que tengas que encontrarte perseverando en una elección que los hechos resultan no rentables", dijo el joven presidente.

Seconse ha alcanzado la cima en Italia y se ha establecido firmemente entre los ocho mejores equipos de Europa.Sin embargo, no hay tiempo para disfrutar, todavía hay un largo camino por recorrer para ganar el trofeo más codiciado y afirmar el liderazgo en el campo europeo.

Le deseamos éxito a la Juventus y a Andrea Agnelli, y deseamos que las empresas italianas repliquen los éxitos de los bianconeri en su mercado de referencia.

Agregue un comentario

Su dirección de correo no se hará público. Los campos requeridos están marcados *

Go up